通过技术思考_如何思考技术架构_通过技术思考

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这是最好的时代，也是最坏的时代。

百年之前的狄更斯，曾发出这样的感慨，惊叹工业革命带来的巨大变化。

而今，我们当下所处的时代，是一个极速变革的时代，同样充满了机遇和各种各样的挑战。

2020年的疫情这只黑天鹅，对于很多行业来说，都在重新思考，未来发展的机会到底在哪里？是继续走以前的老路，还是变换思路，把握转型升级的机会顺势而为。

事实上，我们每天都在接触大量的新生事物，一边是人工智能、云计算、5G、物联网，量子计算等等新技术层出不穷，一边是各种新的商业模式、新产品、新业态不断涌现。

现实总是矛盾的综合体，一方面按部就班和因循守旧是风险，一方面盲目求新求变也同样蕴藏着失败的风险。要知道，创新需要的不仅仅是认知和理念，还需要强有力的方法论以及天时地利人和。

但认知和理念的改变，往往是最难的。

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一直以来，对于中国制造业的竞争力，传统的西方观点都认为，中国是得益于巨大的低成本劳动力优势，以及后发的模仿优势。

的确，从改革开放的历程来看，在过去的四十多年中，中国的经济增长相对于其他全球国家都是一个奇迹。

但单纯从低成本和模仿优势的角度来理解中国制造业的竞争力通过技术思考，可能是有些片面和局限的。

浙江大学郭斌教授在《大国制造》中，提出了一种“追赶阶梯理论”，来解释中国制造业的崛起。

他认为，许多国家制造业的发展过程，本质上就是一个市场和技术追赶的过程。市场和技术的发展都处于一个动态发展的过程中，形成了不断上升的阶梯，追赶是一个非常形象化的表述。在这个过程中，无论是国家的整体，还是单个的企业，都将会因为能力、技术水平及市场定位的差异，形成一个类似阶梯的整体结构。

对企业而言，其本质是创造价值。它的学习能力、创新能力的提升，正是嵌入在这样的追赶阶梯中，实际是不断的动态发展的一个过程。

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“追赶阶梯理论”，有很多现实场景和成功的例子。

比如，当我们谈到华为今天的成功，总是感慨其强大的研发技术投入能力，每年都拿出高比例的资金来对新技术做研发储备。

而实际上，华为的技术能力并非一开始就这么厉害。

刚刚开始时，其技术能力非常薄弱，相比思科、诺基亚、西门子等外资巨头，基本上没有什么竞争力，都是在外企所不看好的农村市场来积累力量，也是其所对外宣称的“农村包围城市”战略，但其中艰辛可想而知。

2010年才成立的小米，当年在国内外巨头的夹击和包围中，硬是杀入了不被看好的手机领域。

平心而论，当年起步时其技术能力并不出众，供应链的把控能力也非常有限，而刚刚过去的2020年，其一年推出了很多高端旗舰机，技术能力不断攀爬和提升，不断提升小米的价值定位。

从上个世纪80年代开始，在传统的汽车领域，国内很多企业都采取了中外合资的模式来引进先进技术，以期抢占各个市场。

虽然“以市场换技术”的策略在很多国企实践中并不成功，但对于很多民企而言，大大缩短了造车的技术周期，降低了技术难度，为当下新技术的发展奠定了基础。

不管是技术还是市场，都是处于追赶的阶梯发展动态中，通过抢占某一领域的竞争机会，先赢得入场券再通过市场和技术的不断迭代，实现技术能力和市场能力的提升，是很多知名企业采取的竞争方式。

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从中国市场的竞争优势和市场机会来看，我们认为不仅仅是低成本和模仿，从整体维度、动态维度和需求维度来看，中国都有其独特的差异性。

首先是中国市场足够大，规模效应显著。

这里的大，不仅是人口整体的基数有14亿多，更是指人口的需求不断增加，不断升级，不断有新的需求迭代出来。

假如这14亿人中，有一半是有效潜在需求，假设分解为20个细分市场，尽管如此保守地估算潜在需求，以及对市场细分做出20个这样的假定（大多数情况下一个产品品类的市场不太会细分到如此程度），每个细分市场的规模依然会超过3500万人。

要知道，这样的规模，甚至超过了大多数国家的人口总数。

2019年，全球有233个国家及地区，其中仅有39个国家及地区人口数量在3400万人以上。

其次是高度分割和多样性。

虽然中国有14亿人口，但这些群体由于地域、文化、场景、需求、人口统计学、消费心理等各方面的不同，会存在各种各样的细分市场，并且是高度个性化的。随着消费场景的进一步细化，每个个体的颗粒度也不断细化。

《创新者的窘境》里，克里斯坦森研究了磁盘驱动器20年的历史，统计出数据说，如果你正面跟巨头竞争，成功率只有6%。如果你率先进到一个新兴价值网里面去，采用一种破坏性创新的竞争策略，成功率会高达37%，有6倍的差距。

从“追赶阶梯理论”来看，这同样是另一种表现，作为新兴企业要想竞争成功，不在主流的市场中恋战，而是找到新的市场定位通过技术思考，从而占据的新兴价值网。

如何找到多样性的市场阶梯？

毫无疑问，保持对技术的前瞻性预判，保持市场和技术的洞察，保持系统创新思维，独立思考能力，这些都至关重要。

除此之外，我们还可以通过品牌机会识别，洞察新的市场机会，找到具体的切入点和发力点，锁定市场竞争方向，发挥自身优势，扬长避短。

比如，一个初创型的企业，不要一上来就直接和巨头的正面竞争，而是聚焦某一边缘市场，努力做大做强，反而更容易活下来。

一个传统的技术型企业，当一味在原有的技术上改进和升级，向上突破很难时，不妨通过横向思考，考虑其技术的应用场景，从而迁移到更多的细分市场，也可获得新的竞争机会。

与其更好，不如不同。

市场和技术的阶梯是一个不断发展的过程，寻找新的多样性的市场阶梯，重新理解消费者，消费需求和场景，也许可以为品牌成长和未来竞争打开另一扇窗口。