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01

圣无线一路走来，

从无到有，从弱到强

2018 年以来，美国开始对中国科技企业进行打压。华为成为其重点打击的对象，华为无线的5G 产品更是处于旋涡的中心。在世界上最强大的国家发起的超越正常商业手段的打击之下，华为已经坚持了三年多的时间。这种坚持本身就是一种胜利，就是强韧的体现。无线网络产品线不仅坚持了下来，还成为华为生存下来的重要支撑之一。

生存下来是因为强大。移动通信行业里有很多曾经让华为无线高山仰止的公司。然而，华为无线基础设施最终实现了收入份额全球第一。而且，这个成绩是在美国等市场受限制的前提下达成的，并非依靠低价获取的市场。

生存下来是因为强而韧。华为产品在性能、功能、可靠性、服务上都与对手拉开了实质性差距。进入 5G 时代，华为无线更在专利数量以及各运营商开展的实测比拼中占据绝对优势。从21 世纪第二个 10 年之初，华为无线就将供应链安全放在了重要位置。华为无线的关键射频器件逐步实现多家供货。因此，华为无线产品的强大不是依托国外的某个器件或设施，而是构建在软件、算法与芯片自研上。

华为无线达到现在这样又强又韧的程度，并非一蹴而就，而是跨越了无数的坎坷。

错过时间窗，门槛已高

1994 年夏，华为无线业务部在深圳新能源大厦正式成立。同年，华为无线启动了由集群技术演变而来的 ETS 系统（应急通信业务无线接入系统）的开发。然而，以合作为主的第一代ETS 系统于次年投入运行之后，故障频发，无法维持正常运行。因此，华为无线决定自己组织力量开发无线通信产品，开始了自主无线产品的艰苦探索。在连续推出多代产品之后，ETS 系统在1997 年成为华为无线第一个规模销售并赢利的产品。

1995 年年底，华为无线看到了蜂窝通信的巨大机遇。华为无线凭借模拟通信 ETS 的开发经验，从 20 多名研发人员起步， 开始了艰难的 GSM（全球移动通信系统）之旅。彼时，西方强大的竞争对手早就跨越了模拟制式，在 2G（第二代移动通信技术）上深耕多年，并已启动 3G（第三代移动通信技术）研究。而华为在数字蜂窝通信方面还极度缺乏积累，不仅缺少射频专家，甚至连普通的软硬件工程师也很不足。

1997 年 9 月 5 日是可以载入华为企业史册的日子。那天晚上，华为无线打通了第一个 GSM 电话。1997 年 11 月，华为在北京国际无线通信设备展上展示了 GSM 全系列产品。而其带来的第一个效果就是外商主动大幅降低了其 GSM 设备售价。之后， 华为无线于 1998 年在内蒙古与河北开通商业试验局，并于 1999 年拿下亿元大单。

但是，刚刚起步的 GSM 随即遭遇成长之痛。批量更换单板与被搬迁让华为无线陷入了冰谷。在华为公司研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会上，无线网络产品线的主要领导与技术骨干站在台上开展了质量改进大反思。当时，研发部门都忙于救火，最常见的临时组织就是 ×× 问题攻关组。大量研发工程师被派到一线，一待就是大半年。华为的服务工程师与研发工程师将“睡垫文化”搬到了运营商的机房内，他们甚至比运营商员工还了解机房的一切。这些研发工程师在现场定位问题后，马上发回总部进行修改与测试，接着迅速生成补丁或版本，再由现场工程师和运营商协商升级。

产品竞争力也反映在市场与收入上。当时wcdma技术演进，华为无线设备还只能进入中国的中小型城市的郊区等市场，并依靠贴身服务、产品快速迭代和针对性定制开发三大招逐渐打开局面。此外，无线网络产品线只有向其他产品线借钱，才能发奖金鼓励员工。

海外突破，成为百亿美元产品线

2002 年，“冬天”来了，华为 GSM 错过了最好的发展时间窗，一直无法打开国内局面。由于重心在 GSM 与 WCDMA（宽带码分多址）上，华为在国内的 CDMA（码分多址）招标失利；国内的 WCDMA 建设却遥遥无期。为了生存wcdma技术演进，华为无线开始了大规模海外拓展。尽管无线产品此时已经在亚太和独联体等市场实现了销售，但在其他市场上仍然是一片空白。

2003 年，华为无线成为华为第一个按照 IPD（集成产品开发）框架构建的产品线，徐直军任首任总裁。从此，华为无线走上了以客户为中心、持续创新、高质量高效率交付的道路。同年，华为无线凭借对需求的快速响应和把客户目标放在第一位的态度赢得了阿联酋电信的信任，并获得独家承建其在中东的第一个 3G 网络的商用合同。这成为当时华为海外市场的第一大订单，也是华为赢得各国运营商信任的起点。

2004 年，创新的分布式基站解决方案诞生，并帮助华为 3G 设备突破了欧洲市场。同年，无线销售额突破百亿元人民币，首次实现当期盈利。

2005 年，华为无线历史性地实现了累计盈亏平衡。同年，华为无线正式进入全球第一大运营商沃达丰的全球供应链，开启了更多可能。2006 年，华为抓住了与沃达丰合作分布式基站的机会。从此，分布式基站成为华为突破全球市场的利器，无线设备的销量快速增长。

之后华为无线推出第四代基站平台，发布 SingleRAN 解决方案，在国内打赢了 CDMA 翻身仗，向北欧运营商交付了全球第一个 LTE（即主流第四代移动通信技术）网络。2009 年，无线销售额突破百亿美元，成为华为内部首个百亿美元产品线。

跨越平台期，再造一个无线

随后两年，华为无线凭借 SingleRAN 和 LTE 突破德国沃达丰 D2 与日本软银市场，并实现累计发货 200 万个基站。但华为无线似乎遇到了增长天花板，收入开始在百亿美元附近徘徊。

2012 年，汪涛继任华为无线总裁，华为无线制定了打破天花板特别是心理上的天花板的“5 年再造一个无线”战略。客户与市场层面要聚焦帮助客户获得商业成功，成为客户的战略合作伙伴。产品与服务协同，确保华为客户的两个“更优”，即同城华为设备更优和搬迁替代后华为设备更优。在市场层面上优化在核心城市与顶级运营商的市场格局。

随后几年，华为无线持续强化 SingleRAN Pro（多制式融合无线接入网升级版）解决方案，推动小基站改善室内容量覆盖并突破进入韩国领先运营商 LG U+ 的市场，推动 WTTx（无线宽带到户）以帮助客户拓展无线接入市场，推动 4.5Ga 产业进程，推进 NB—IoT（窄带物联网）与蜂窝车联网（C—V2X）产业发展。这一系列关于产品、标准与生态的举措，触发了华为无线的新一轮增长，达成了 5 年翻一番的战略目标。2017 年，无线收入达到 200 亿美元。

华为无线的成功得益于坚持以客户为中心，持续的高投入以提升研发能力与研发深度，进而实现了市场领先、产品领先和技术领先。华为积极参与 3GPPa 等组织，贡献了最多的技术提案，并获得多个主席、副主席的席位，逐步实现了产业影响力领先。与 2G、3G 和 4G 不同，中国市场从一开始就走在 5G 建设的前沿。如果不是遭受政治打压，华为无线还有更大的想象空间。

2016 年 10 月，任正非在华为上海研究所听取无线网络产品线业务汇报时总结道：“我代表公司谢谢你们，无线做得很好！无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们！但是要想到，怎么去应对未来的世界变化，这是最重要的！”

当前在华为的 BG、BU 与产品线层级，出自无线的总裁占到多数。一方面是因为他们出色的历史业绩，另一方面也是因为他们熟知无线成功的底层逻辑与框架。笔者根据无线的成功经验总结出了纵深战略，其不仅被应用于无线网络产品线，还被推广到其他各产品线并在战略规划中使用，在华为内部也组织了多场培训。

02

理解纵深框架之前的基础认知

为了更深入地理解纵深战略框架与华为无线战略,我们必须先统一几个关键的认知。

发展思维

所谓发展思维,就是认识到一切事物都在不断发展变化。大家都知道这个概念,但在实际的工作与应用中经常将其遗忘。

在实际的战略思考中,必须牢牢记住下面几点。第一,没有长久的蓝海,一条成功之路被证明之后,其他企业就会争相进入并效仿。第二,从业者的创新能力和外部技术条件都在不断变化,竞争对手随时可能实现反超。第三,客户需求、商业环境和竞争环境都会逐渐变迁,企业原来领先的方向都可能不再重要。

所以,只有不停奔跑,才能停留在原地;只有不断推陈出新,才可能持续领先。

灰度思维

在有关华为的书籍中，灰度思维常常被提及。“方向大致正确” “管理要有灰度”都是正确的,但对于该如何实际操作,没有答案。什么都是“灰度” ,还要不要精度?还要不要规则?答案就是用柔性的范围思维代替硬性的点思维。

商业领域的发展与变化,是各种因素综合影响的结果。所谓的精确指向和精准数据,通常只是企业基于可收集到的确定性数据得出的分析结果。不可否认的是,这些数据、思考与判断是有价值的,它们的确指向大致正确的方向。但是,这些分析结果相对于实际情况而言,仍然缺乏针对不确定性因素与人情世故的综合考量。

一方面,不差分毫地按照伪精准数据和伪全面思考进行推演判断并严格执行,并不能让结果变得更好,反而会增加度量与规划的成本。另一方面,如果打着灰度的旗号无原则地调整方向或改变规则,事情将会变得更糟。所以,灰度思维是让企业在战略思考、规划与执行中,可以一定程度上用定性代替定量,用范围代替点。范围思维可以确保方向大致正确,而不被妥协突破底线。

长期思维

长期思维的最直接体现就是,考虑到长期的利益以及长期的成本与代价。例如考虑总体拥有价值,而不只是当期收入;考虑总拥有成本,而不只是成本费用。

就战略层面而言,长期思维最需要把握住变与不变。通常, 隐形冠军都擅长把握住不变的方向,持续深挖并拉开差距,同时在各层面上协同巩固这个强大的领先优势;独角兽则更善于抓住快速变化的机会,尝试并创造出新概念、新市场与新希望。

大部分企业既有长期稳定的技术方向与政策环境,又会面对不断变化的新技术、新需求与新生态。企业需要在不变的方向和趋势上持续投入,拉开差距并保持优势,同时拥抱变化,不断尝试创新。

增量思维

增量思维的第一个层次是边际思维。企业所做的战略决策与战略举措都是为了获得更多的边际收益,包括边际的直接收益与间接收益,以及边际的短期收益与长期收益。这些举措都是有边际成本的,包括边际的直接成本、间接成本或负面影响。在不同阶段,基于不同能力,企业做同一件事所获得的边际收益与付出的边际成本都是完全不一样的。

必须注意的是,企业不能只考量直接受影响的层面或部门的边际收益,而应以企业整体为边界考虑对客户的价值以及市场获取的边际收益。如果企业在某项技术上从 60 分做到了 90 分,但对客户没有价值,对市场获取毫无帮助,这就是没有边际收益只有边际成本的伪进步。

增量思维的第二个层次是,能够成为下一个增量的基石的增量才是好增量。

众所周知,长期思维非常重要,但企业和个人都很难有效衡量和判断长期收益。增量思维的第二个层次是能导向长期思维的更简单的行事原则。正如华为无线当年决定对 WCDMA 进行加码研究,其重要原因之一就是在 WCDMA 上的技术能力的积累能够成为基础,并持续到 4G 甚至 5G 时代。这就是增量思维的第二个层次,企业尽量选择做可以成为下一次成功的跳板的事情。

砖要一块一块地叠加向上垒,才能建成教堂。企业只要开始考虑执行当前策略对未来决策是否有帮助,就已经开始具备长期思维了。

03

企业纵深战略框架的定义

“争取身体健康才是唯一出路……华为公司唯一能抗击风险的,还是自己要健康。”

纵深概念的演进

企业要想在 VUCA 的环境中生存下来,最重要的就是增强实力。这样才能抓住机遇,才能抵御风险。克劳塞维茨说过, “战略支配的兵力越少,就越需要使用诡诈” ,这也可以理解为实力越强就越不需要使用诡诈。很多企业战略其实都非常类似于国家战略,强调实力。明茨伯格等人在《战略历程》中总结了十大战略学派,其中设计学派、计划学派、定位学派与权力学派四个学派都与力量或实力相关。

纵深一体化战略框架就是一个帮助企业强化整体实力的战略框架。它源自对无线战略征程的总结,同时也参考了以综合实力为主题的国家战略: 总体战略,强调整体力量。这种强调总体力量的战略在商业中同样适用。两个企业的碰撞与冲突,不只聚焦在市场的争夺, 也发生在客户关系、产品、渠道、品牌、资金、技术、管理效率、供应资源、生态伙伴和标准政策等各个方面。

大纵深战略,强调协同、纵深进攻与防御。在商业战场上同样如此,没有产品和技术的支撑与协同,企业仅仅依靠营销发力很难产生根本性与持久性的效果。

空地一体战略,强调协同纵深进攻并掌握主动权。通过“铁三角” “呼叫炮火” “重装旅”等华为内部常用词汇,不难看出其对空地一体战略思想的借用。它们都强调对一线的灵活配置,强化纵深进攻力量。

美国安全战略,以力量为基础追求全面优势和绝对优势。一个企业当然不可能完全像美国一样实现全长板结构,而基本没有短板。但企业仍然可以从美国安全战略中学到围绕力量设计战略的范式,仍然可以通过生态、合作形成广义上的或者局部范围内的全面领先。

纵深一体化战略框架是关于实力的战略框架。简单地说,纵深战略框架的含义包含以下三点:一是在多个层面上构建多点优势,相互间形成协同防守与进攻;二是每个优势点同时具有刚性、韧性与辐射力;三是构建跨层的由资金力、理解力与支撑力组合而成的多个深度正循环,逐步强化各层实力。

纵深概念的四个层面

纵深一体化战略框架包含客户与市场、产品与服务、技术与资源、产业与生态四个层面,如图 1—1 所示。多层面的划分促使企业更全面地布局自己的优势点,用广阔的视野来制定战略。许多高校、企业拥有技术优势,但缺乏产品化能力和市场营销能力,所以起步都很艰难。像脑黄金、三株口服液等企业依托强大的营销能力而获得极速发展,但缺乏真正有效的产品支撑,最终也归于平静。如果一个企业发现自己的优势点过于集中在某个层面,就应该审视自己的抗风险能力,并调整战略布局。

客户与市场层面直接面对企业的交易服务对象与交易场景。

它主要包括客户和市场这两大要素,以及直接服务于它们的营销与渠道。纵深框架在此层面强调客户价值领先、成为客户的首选以及在市场上结构性领先。客户与市场层面在纵深战略框架中处于核心位置,是其他层面输出能力的最终目标。对作为商业组织的企业而言,如果其他层面构筑的优势不能直接或者间接作用于客户与市场层面,就是毫无意义的。

产品与服务层面是企业客户价值、市场竞争力和品牌形象的最集中和最直接的载体。它包括核心产品、扩展产品以及相关服务,都是企业向客户交付的有形或无形的交易商品。企业首先要确保核心产品竞争力领先,其次追求产品组合协同竞争力领先, 最后通过服务增强核心产品竞争力。

技术与资源层面包括核心技术、一般技术、支撑技术与供应资源等。该层面隐藏于企业内部,却是产品持久竞争力与企业安全的内在支撑。企业一方面要力争在技术上多点领先、深层次领先,另一方面要保障技术与关键资源的供应安全。现在,越来越多的企业也将技术的实现优势与应用优势运用到品牌建设中。

产业与生态层面是影响企业进行交易、竞争、服务、生产等商业活动的环境与规则。它主要包括标准、政策、生态体系、行业协会等。企业应以建设健康生态、做大产业空间为目标,并力争在方向、节奏和生态体系上的影响力与主动权。

在优势点构建刚度、韧度与辐射力

所谓优势点,首先要有刚度,换言之就是常说的长板,能够直面与竞争对手的硬比拼并占据显性优势,这是对优势点的最低要求。企业应该寻求在优势点上形成行业的稀缺,即形成人无我有的局面,拉开代际差距或量级差距。

其次,优势点还必须有韧性,即恢复力。纵深战略框架的前提认知之一就是,各层面都始终存在变化,随时可能丧失优势。

狼性不只是狠,还体现在不断调整与坚持上。原来的优势在竞争中消失或被突破之后,企业要能够迅速调整部署,适应新的内外部环境,重新夺回优势。20 世纪 90 年代,动态能力的倡导者大卫·梯斯就认为企业的这种能力而非资产构成了可持续的领先优势。

企业必须有调整能力。跑 100 米、1000 米或是马拉松对身体素质的要求完全不同。企业在发展的不同阶段同样需要参加比营销、比体验、比技术以及比综合实力的不同比赛。所以,企业必须构建韧性能力,适时调整自身身体素质特征。

最后,企业在某个层面的优势点要能够向其他层面溢出能力,起到支撑作用。如前所述,最终不能支撑客户与市场层面的优势都不能算作有效优势。

多层面的优势点协同构建稳固的结构

企业需要在多个层面构建优势点,才能形成有效的纵深防守。竞争对手很难在多个层面同时反超领先者。例如,当产品竞争力被逆转时,领先者还能通过渠道优势、品牌优势以及服务优势来弥补差距。企业管理者就有更充裕的时间来组织开发或获取外部技术,进而重新夺回优势。此外,多点协同的优势更有利于在竞争中向对手的多个层面同时发起纵深进攻。第 7 章中会提到纵深攻防的实际案例。

树干的外层始终存在一股拉力,即预应力。因为预应力的存在,树木在遭受强风时的压力会被部分抵消,从而获得了更强的抗风能力。同样,企业内部的协同也不应仅在受到竞争压力时发生,平时各层面就要不断相互传递需要哪些支撑力的诉求与理解。这种诉求与理解就像一种拉力,始终拉着企业的各层面传递支撑,这就是企业内部的预应力。这种内部预应力促使企业组织有机协同,形成整体力量,实现“1+1>2” 。

多个正循环，积累优势

企业很难构建面面俱到的优势,更不可能一蹴而就形成稳固优势。如果不能得到足够的回报,形成循环,再强大的企业也会被持续的新市场挖掘、新技术和新产品研发、新产业拓展拖垮。

因此,企业必须构建多个正循环,如资金流的正循环、需求理解能力的正循环等。通过这些循环的流动,企业不断强化沿途节点的能力,打通节点间的协同,积累优势并逐步拉开对手难以弥补的差距。

另外,尽管没有单独阐述,但所有层面背后都隐含着资金、流程制度、组织人才与管理上的支撑。每一个优势的构建,如协同支撑渠道的打通以及循环的构建背后,都离不开上述隐性实力的提升。

总之,纵深一体化战略框架并不是简单地涉及创新能力、进入并获取新的市场、建设护城河,而是面向客户价值,在多个层面协同构建企业动态纵深优势,通过多个深度正循环持续强化, 最终实现不可替代。

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