渤海钻探钻井技术服务公司_渤海钻探第二钻井公司怎么样

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天津北方网讯：“以前只知道埋头干，现在还必须算财务账、算建设账。基建管理中心就是一个经营小单元，我必须准确掌握项目管理各个业务环节，以预算引导资源配置，算好投入产出账。”大港油田电力公司基建管理中心刘学明告诉记者。

刘学明这一变化源于大港油田电力公司打破了原来的粗放管理模式，创新建立了财务价值引领的内部市场运行新机制。

大港油田电力公司因油而生，承担着为油保电的神圣使命，建厂50余年来，围绕勘探开发和建设不断扩大生产经营规模，保障了整个油区生产和生活的电力供给，为油区发展做出了重要贡献。然而，随着新时代高质量发展提上日程，大港油田电力公司的不适应性表现得越来越明显。

从收入来说，大港油田电力公司主要盈利模式依靠购销电价差赚取利润。近年来渤海钻探钻井技术服务公司，受居民用电业务移交、上游油气产量下降等因素影响，转供电量呈现逐年下滑的趋势。据统计，2014年转供电量为15.1亿kWh，2021年降低至12.9亿kWh，减少电量2.2亿kWh，减少收入1.9亿元。

从购电成本来说，随着电力交易市场化的持续推进，作为大工业直供的客户，大港油田电力公司从国家电网获得的交易红利越来越少，从最高峰3548万元降低到2021年的865万元，减少了2680余万元。2022年，参与区域内直供交易基本已无优惠。

人工成本和保洁、绿化等运维费对于大港油田电力公司来说也是沉重负担。随着“三供一业”分离移交地方，2018年以来，大港油田电力公司共计接收原矿区划转人员392人，其中和电业相关的维修电工仅占18%，大部分员工面临没有业务可干的局面，人工成本为此增加4700万元。2019年接收滨海热电厂办公区后，需每年承担保洁费、绿化费、采暖费、维修费等共计500万元左右。2021年起，由于税收优惠政策过期，每年需要承担房产税近200万元。

传统的粗放管理模式下，大港油田电力公司的发展面临重重挑战，是固守不变还是创新进取？面对荆棘丛生的未来渤海钻探钻井技术服务公司，电力人选择了后者，踏上了探索高质量发展之路。

价值引领构建新机制

近年来，中国石油集团将提质增效作为实现高质量发展的重大战略举措，大港油田全面推行“内部利润中心”和“内部银行”价值管理机制，加快“生产型企业”向“经营型企业”的转变步伐。如何落实上级新要求推动自身向更有质量、更高效率转型升级发展？大港油田电力公司结合企业实际积极探索财务价值引领的内部市场化管理新机制。

推行市场化运营机制，就要建立内部市场管理架构。大港油田电力公司结合现有组织架构，划小价值管理单元，形成“54321”管理框架，围绕购电、输电、供电、运维及保障服务等五个关键交易环节，建立了从公司到职能科室、基层单位再到班组及岗位员工的“四级市场”管理架构，将公司所管单位和科室划分为管理主体、供电及延伸服务主体、支撑主体三大类，每类制定不同的考核体系，编制公司及所属利润中心两级业务预算，构建一个内外价格联通的统一市场。

新机制运行模式下，需要从价值角度审视生产经营业务，用财务思维引领各项生产经营工作的开展，精准的预算管理首当其冲。为此，大港油田电力公司于今年一季度举行了预算咨询会，与各市场主体就项目预算金额、成本、费用等进行沟通，在深入分析交流中达成共识。会上，敲定了6个内部市场化项目150余万元的预算额。

在内部市场化管理模式下，员工的价值得以彰显。大港油田电力公司基层单位车务分公司参照滴滴模式推行用车“抢单制”，有效提升了车辆利用效率，月均单车排班数从14.9个台班提升至17.3个台班，单车里程成本下降26元/百公里。分公司建立了市场化导向的薪酬激励及分配体系，员工“抢活干要活干”的积极性显著提高。

内部市场化管理是对原来管理理念、工作体制机制的一次颠覆性革命，干部员工的观念转变是重中之重。为增强全员效益理念、经营意识，大港油田电力公司领导率先转观念、抓落实，带头进行形势任务宣讲；在中层干部和基层班组长中，开展了“提质增效我先行”活动，起到了良好的示范引领作用。

在内部市场化管理模式下，每一级传统的生产型组织都在努力向经营型组织转变，大港油田电力公司机关的工作方向也从直接指挥生产逐步转变为协调理顺市场。各单位、各基层班组从“要费用向要利润”转变，从“要员工向要效率”转变，从“只干事不算账”，向“先算账后干事”转变，从单纯提高供电保障能力，向更好质量、更有效率、更高效益转型升级发展。

新机制赋能内涵发展

内部市场化管理机制，以价值回报约束预算机制，以预算落实资源配置，以盈亏决定资源投入，将效益、质量理念植入全员、全过程、全要素，实现了各项资源的高效配置，激发了企业的内生动力。如今，大港油田电力公司的发展迎来了脱胎换骨的变化。

大港油田电力公司管辖变电站42座、配电室45座、输配电线路136条1200余公里，编制出一张覆盖96平方公里的价值创造之网，提升油田电网对油气生产的保供能力是大港油田电力公司的首要职责。该公司生产技术部门在提质增效工作中主动担当作为，2021年创新实施以动态检测、智能评估、风险预控、智能决策为核心的状态检修管理新模式，将周期检修改为精准检修，2021年比2020年整体检维修工作量下降37%，平均停电时间同比下降130小时，设备可用率提高7%。

曾经为人多发愁的单位，也充分发挥基层党支部战斗堡垒作用，引领干部员工加快转观念，强化了人工不仅是成本更是资源的意识，促进了富余人员在公司内部单位间的盘活利用。2021年，大港油田电力公司针对变电站无人值守及矿区业务划转后人员安置难的现状，建立有偿劳动服务机制，对冗余人员组织能力提升培训、开展内部人力资源互供等，内部结算金额200余万元。截至目前，大港油田电力公司累计已有30余人兼职驾驶员岗位，66人从矿区业务转岗机关及生产服务业务，促进了全员劳动生产率的提升。

现在，市场创效理念逐渐深入干部员工心中。为了占领市场，大港油田电力公司基层单位新城配电分公司员工经常硬着头皮上门走访油区单位，主动免费为甲方排查电力故障。一场暴雨过后，他们接到渤海钻探第三钻井公司的求助电话。技术人员仅用20分钟赶到现场，以过硬的技术解决了故障，避免了第三钻井公司和钻井技服公司因大面积停电而影响工作。这件事促成了维保协议的签订，也以点带面逐步打开了渤海钻探市场。目前，新城配电分公司与渤海钻探7家单位签订了代维合同。

随着市场化管理体系、保障机制和要素市场的逐步完善，大港油田电力公司改变了原来绿化、保洁等项目外委的传统做法。2022年，实施变电站保洁、厂区低压维护、电力数智共享基地综合维护、光伏维保等8项运维类内部市场化项目，年节约成本470万元；实施厂区亮化、维修改造等5项，节约成本200余万元，并形成了立项、发包、承揽、结算、考核等一整套内部市场化项目运行机制。

同时，为控制零星项目修理费用，大港油田电力公司上下逐步确立了“四个不出”的标准，即“能在站内解决的问题不出班组，能在班组解决的问题不出工区，能在工区解决的问题不出公司，能在公司解决的问题不出油田”。在非生产性支出控制方面，普查并优化采暖面积，制定了严格的办公用品配备定额标准，加强差旅费、会议费等报销的审核把关，确保非生产性支出持续硬下降。

1-8月，大港油田电力公司干部员工交出了一份耀眼的成绩单：成本费用得到有效控制；供电保证率提升至99.99%，创中石油电力企业供电保证率最好水平；内外部市场已签订收入合同1000余万元，人均创效额也实现不同程度增长；机关人均管理费用下降0.30万元。